企业再造

  • 作者 [美] 迈克尔·哈默 詹姆斯·钱匹
  • 译者 小草
  • 出版社 后浪丨江西人民出版社
  • 出版时间 2019-7
  • 定价 48元
  • 装帧 平装
  • 开本 1/16
  • 页数 272
  • ISBN 9787210109266

企业再造

Reengineering the Corporation

后浪出版公司

一本常读常新的管理经典

《福布斯》评选的20世纪20部有影响力的商业图书之一

 

编辑推荐

◎《福布斯》评选的20世纪20部*有影响力的商业图书之一

◎信息技术爆发时代的升级修订版

◎管理学巨擘 彼得·德鲁克 权威推荐,管理者案头必备经典

◎巨变时代,彻底革新者才有未来;革新就是彻底变革业务流程

◎经典案例升级解读,久经考验的变革方案在新时代全新干法

 

媒体推荐

可能是自《追求卓越》以来浩如烟海的管理图书中,写作*为精彩,*为有理有据的一部。

——《商业周刊》

获奖记录

◎连续八周被美国《时代》杂志评选为全美ZUI畅销书

◎迈克尔·哈默被《商业周刊》杂志誉为“4位杰出的管理思想家之一”。

◎《时代》杂志将迈克尔·哈默评选为首批“美国*具影响力的25人”之一。

 

名人推荐

一部不容错过的经典,揭示了企业架构以及管理运营一系列令人耳目一新且系统化的关键原则。

                                      ——彼得·德鲁克

著者简介

迈克尔·哈默,世界十大管理大师之一,企业再造和业务流程理念创始人,其管理思想深刻影响了现代企业经营管理。《商业周刊》曾将其誉为“4位杰出的管理思想家之一”;《时代》杂志将其评选为首批“美国*具影响力的25人”之一。

 

詹姆斯·钱匹,杰出的管理和企业思想家,经验丰富的管理者和顾问,曾担任佩罗服务(Dell Perot Services)公司董事长。

 

内容简介

自20世纪60年代至90年代初,在短短20多年的时间内,西方世界的经济增长速度丧失了60%,企业平均寿命缩短,产品和服务的商业寿命也急剧缩短,究其根源,早期工业时代的生产经营制度及其强调专业分工的理念已经无法适应世界的变化。《企业再造》应运而生,占据*具影响力的《纽约时报》非虚构类畅销书排行榜达6个月之久,旋即被翻译成30多种文字,风靡全球,引领各国万千企业完成转型,迈克尔·哈默跻身全球*具影响力的管理思想家之列。

企业再造就是企业应对剧变世界的思想圣经和实操手册。

进入21世纪以来,移动互联网、大数据、人工智能、区块链等技术理念正深刻变革着世界,商界迎来了又一个历史转型期。迈克尔·哈默立足现实重新修订《企业再造》,以帮助企业迭代升级。

升级版的《企业再造》在商业和社会的未来图谱上,重申必须与过时的认知体系和经营模式决裂,从根本上进行流程变革,并给出了一整套思维模型和行动方案。跟随本书的逻辑和步骤,对业务流程进行脱胎换骨式的变革,让企业轻装上阵,无缝对接时代的潮流。

 

目  录

序 21 世纪的企业再造

第一章 危机常在

第二章 企业再造:改变之路

第三章 重新思考业务流程

第四章 工作新世界

第五章 再造之促进者——信息技术

第六章 谁来再造

第七章 寻找再造的机会

第八章 重新设计流程的经验

第九章 着手再造

第十章 公司的经验:杜克能源

第十一章 公司的经验:IBM

第十二章 公司的经验:迪尔

第十三章 成功再造

后 记

常见问题解答

致 谢

出版后记

 

前  言

21世纪的企业再造

 

企业再造又回来了。

传统理念认为,企业再造是短暂流行于20世纪90年代的管理学,与其他风潮一样,一闪即过,归于沉寂。今天,几乎所有自成一体的“新经济”指南,都不屑一顾地将企业再造评论成典型的“旧经济”思维。较为宽容的评论则是:企业再造不过是一个适合于特定时代的概念,那时的美国公司正受到日本巨人的冲击,经济陷入萎缩和衰退,成本高企,产品质量极度恶化,美国经济也经历着自由落体运动;那是采取狂飙突进措施的时代,是潜行于华尔街收购企业的艺术家们的时代,是刀耕火种精简规模的时代,是企业再造的时代。

现如今,比尔·盖茨、微处理器和互联网已经拯救了我们。信息技术带动美国的生产力大幅飙升,与此同时,经营管理不善和社会僵化却让我们的竞争者们举步维艰。企业再造也许曾经在那个时代有些作用,但那个时代已经远去。更有甚者,一些评论将企业再造描绘成彻头彻尾的欺诈——说企业再造是毫无实质内容的空洞口号,或者认为企业再造无非精简规模的同义词。

他们都错了。

企业再造并没有消失。它活着,并且很风光。其实,说再造又回来了,是有些误导的。实际情况是,它从未离开过。在聚光灯的光圈之外,真正的企业业已通过再造孜孜不倦地改变了他们大部分的业务方式。与几年前业务方式迥异的数个主要领域包括:为订单供货、制造、采购和客户服务。再造创造出以下概念:针对某个客户服务需求,指定单一个体处理所有相关步骤;将供货任务交由同地区、跨职能的团队;根据实际客户订单而并非预测的需求来制造产品;让需求方而不是公司采购部门采购低成本的物品,等等。

企业再造,实际上是商业历史上的成功故事之一。这些曾经被认为是革命性的实践,在美国企业的复苏中起到了主要作用,现在这些实践已屡见不鲜。本书第11章中的主角IBM公司,就是通过同心协力的再造,从衰退甚至灭亡中被拯救回来的众多巨型企业中的一例。美国运通、美标、福特、克莱斯勒、德州仪器以及杜克能源公司,都是通过业务再造获得成功的财富500强企业中的一些例子。

实际上,再造产生的影响不仅局限于个体层面,而且还扩散到了宏观经济层面。只是,把目前美国经济的强势完全归功于企业再造那就矫枉过正了。应该说,是因为再造结合了其他重大因素,例如稳健的货币政策与澎湃的企业家精神,这些居功甚伟的驱动因素一起推动了经济发展。

如果没有再造,美国经济中的许多领域无法像现在这样繁荣。产品价格居高不下,质量低劣不堪,顾客也会转而购买其他国家的商品。美国公司也无法应对顾客需求的重大改变、外国竞争者的威胁,以及那些野心勃勃的初创公司的虎视眈眈。

现代美国经济*突出的特点是:消费需求旺盛、失业率低、商品价格和工资却陷入停滞。换句话说,通货膨胀这个怪兽被关进了笼子。将这个奇迹归功于美联储果断的手腕或公司没有涨价的能力并不算错,但还不够充分。如果今天的公司还像它们15年前一样运作,那么这些条件就无法保持稳定。如果成本失去控制,而你又不能提高产品售价,那你就要停业了。如果你的客户对你产品的需求导致你自己增加劳动力成本,那么员工工资就会上升。而正是因为企业经历了再造,所以它们在面对产品售价不断下降的时候仍能维持利润率,在面对逐步升级需求的时候能够避免增加劳动力成本。

尤其讽刺的是,很多人宣称信息技术大发展是美国产业复兴的根源;其实,企业再造才是让信息技术释放其潜力的关键。仅仅在陈旧的经营方式上覆盖新科技并不能大幅提升企业的运营效率。有人打趣道:“信息技术能让我们更快地做出错误决定。”事实是,企业再造之前,人们还在窘困地从他们的系统投资中识别主要的优势业务。再造向企业指明了:改造企业流程,用科技盈利。

那么,为什么在某些圈子里,企业再造却声名狼藉呢?我们将这个现象留给未来的商业或社会历史学家来评定。我们的观点是,那是媒体和商界过分狂热地拥抱再造之后必然出现的逆反。20世纪90年代早期,几乎找不到封面文章不是关于再造的商业杂志,也没有不尝试再造的公司。这个狂热现象不是间歇性的歇斯底里,而是有深刻的背景。整个20世纪80年代,美国公司都在绝望地、徒劳地寻找能够一劳永逸提升业务的方法,只是他们尝试过的方法要么不起作用,要么产生的积极结果稍纵即逝。

然后,已经有了成功记录的“再造”开始得到广泛应用。福特、柯达、美国联合碳化物公司,以及本书、其他出版物和早期新闻报道中引用的诸多其他的公司,都证明了企业再造不是一个假说:它确实效果显著。

自然而然地,企业再造迅速成为了所有人都想搭上的顺风车,但问题是,并不是所有人都清楚地知道再造是什么。许多不知情的总经理下达命令:“给我再造,不管那是什么,快点给我再造。”这种情况就容易带来灾难。再造变成了可以由总经理简单委派他人完成的灵丹妙药,真是荒谬!许多经理不愿意阅读本书,不愿意严肃思考这个术语意味着什么,更不愿意做出困难和重大的抉择。相反,他们想找些简单办法来再造,于是找来了过多同样一知半解却渴望来帮忙的顾问。

立刻,“再造”失去了其原有的含义。一些公司将“再造”当成是改变的总称,或者为他们正在以改善的名义进行的各种活动都冠以“再造”之名:从重建他们的信息系统,到改变他们的人力资源战略。然而,同样正是这些公司对他们的“再造”充满了过度的期望,当那些期望没有实现的时候,他们很自然就会将失败归结到这个概念本身。媒体一开始对企业再造极度热情,现在却抓住“失败”大做文章,宣称再造的时代已经结束。然而,即使在声声责难中,那些准确、巧妙地执行了再造的公司正在收获令人惊叹的益处。

实际上,尽管再造已经获得了巨大的成功,却仍然有很大的潜力可以挖掘。一方面,一些到目前为止还不愿意改变基础营运的行业(例如银行业和公用事业)也开始尝试再造了。于此同时,即使是进行了一段时间再造的企业也还没有完成再造过程。另一方面,新科技为开启新一波再造创造了机会。20世纪90年代,企业再造仅仅影响到了后勤部门、工厂和仓库。在新世纪,再造正被应用到管理部门和创造利润的业务部门:产品研发、销售和市场营销。

从一开始,企业再造就是信息技术的亲密伙伴。再造的精华是业务流程,而科技使得重新设计业务流程成为可能。这两者有着共生的关系:没有企业再造,信息技术无法带来利润;没有信息技术,则无法实施企业再造。过去五年里*重要的与企业再造有关的科技是“企业资源规划(ERP)系统”,它是一套集成软件系统,所支持的不是割裂的职能区,而是整个业务流程。那些没有首先(或同时)进行流程再造的企业,对于部署ERP所获得的极少益处感到失望。(他们仅仅改善了信息技术操作,也相应增加了成本。)另一方面,那些将再造与科技两者结合起来的公司——例如IBM、欧文斯科宁、阿莫科(石油)公司和通用磨坊公司——获得了惊人的成功。下一波的再造将会与科技紧密结合,不仅整合企业的职能,而且能整合整个企业。

任何一个没有冬眠数年的人都知道,我们现在活在互联网时代,没有哪个创新能像互联网一样被持续热炒。然而企业应该意识到,必须与再造联系起来,才能真正利用互联网的力量。20世纪80年代我们总结出一句话:“将一摊混乱自动化,会导致一摊自动化的混乱。”于是再造便应运而生。除非一个组织重新定义它的业务流程,否则在原有流程上覆盖新科技并无益处。

今天,这个口号已经升级了:“在糟糕的业务流程面前建立一个网站,只能宣传他们有多糟糕。”缺失了强健的、再造过的业务流程,电子商务就无法成为美梦,而是噩梦。处理订单及供货的流程如果不经再造,就会因为其过于复杂与不可靠,只能由受过培训的专业人士来处理。而强制这些专业人士直接面对天真的顾客必然导致无法顺畅工作。要想通过互联网完成销售,就需要进行新一轮的再造,即使那些刚完成上一轮再造的企业也不例外。

例如,IBM在20世纪90年代再造了大多数的业务流程,但它又一次开始了再造,这次是将同样的流程“搬到网上”以衔接电子商务。《商业周刊》在关于电子商务的第一期专题报道中就点出了互联网与再造的关系:它为企业电商化起了绰号称为“电子改造”。互联网需要新的工作方式,而再造就是创造新工作方式的工具。

第一波再造的标志是它消除了职能界限,聚焦能够创造真正客户价值和超越职能界限的、端到端的业务流程。而新一波由互联网引导的再造推倒了挡在各个企业之间的围墙。公司自家门口不再是业务流程的终点。产品研发、规划、预测以及许多其他的流程天生就具有跨企业的特征,甚至牵涉到与顾客和供应商的工作。互联网通过企业与企业之间分享信息,促进了跨企业流程的再造。

简而言之,再造远未结束。越来越多的公司正在加速运转他们的再造引擎,重塑他们与顾客和供应商的工作。于是,我们更新了本书内容并再次出版,以帮助这些公司掌握再造的基础原则。

当我们的出版商希望我们出版本书新版本的时候,我们无声地抱怨了。离我们*后一次读这本书已经过了不少时间,我们觉得如果要适应新一代的再造者们,我们需要完全重写一本书。然而,吃惊并愉悦着,我们渐渐意识到我们在1992年写的东西在新世纪仍然有效。当然,再造的基本动机——在第1章中阐释的三种动机:顾客、竞争和变化——仍然还恰当。业务流程的概念,与应用在后勤部门一样,也可以被应用到管理层和跨企业的合作上。流程设计的技巧,以及流程负责人、领导者、设计团队的职能也仍然有用。总体来说,我们只做了小小的编缉性修改,就使得本书更准确和适应新时代。

不过,我们为新版书准备了一整套新的个案研究(第10章到第12章)。旧版本的书里描述的是早期先驱者们的经验。虽然他们的故事很重要并富有教益,然而在很多方面,那些跟随并学习他们的公司都已经超越了那些拓荒者们。我们新的个案研究专注于三家广为人知的公司——杜克能源公司、IBM以及迪尔公司,这些公司在20世纪90年代末的领导地位很大程度上要归功于他们企业再造项目的成功。

我们以新版书欢迎老朋友和新朋友。已经拥有企业再造知识的人们可以学习新的个案研究,新接触再造的人们可以从基础开始,跟随本书,逐渐熟悉*现代的观点。

我们希望本书能像推动第一波再造一样,也能为新一波企业再造提供参考。企业不应停止再造的步伐。除非世界停止改变,否则再造就会始终作为必须的商业工具而得以应用。我们相信本书可以长久服务于需要再造的人们。

 

 

正文赏读

第一章 危机常在

至少在公众消费领域,没有一家公司的管理层不说:希望公司足够灵活,能根据市场环境的变化而快速调整;希望公司足够精简,比所有任何竞争者的成本都低;希望公司持续创新,能以*新科技更新产品和服务;希望员工足够投入,提供*优品质产品和服务。

所以,如果管理层希望让公司精简、敏捷、灵活、反应快速、竞争力强、能创新、有效率、重视客户,还有能盈利,那么,为什么有那么多企业都臃肿、笨拙、顽固、反应慢、没有竞争力、没有创新、没有效率、轻视顾客的需求,而且还亏损?答案就在于这些公司工作方式,以及为什么他们要那么工作。公司得到的结果通常与管理层期望的结果大相径庭,比如以下例子:

 

我们访问过一家制造商,与其他的公司一样,他们也定下目标,要求快速为客户配送货物,但是事实证明这个目标很难达到。与那个行业大多数的公司一样,这个公司也采用一种多层次配送系统。也就是说,工厂将制成品送到“中央配送中心”。接着,“中央配送中心”将产品再送到不同的“地区配送中心”,那里是些小型仓库,可以承接与交付顾客订货。其中,有一个“地区配送中心”负责“中央配送中心”所在区域的订货,其实它们都在同一栋楼里。不可避免的是,“地区配送中心”常常都会发觉自己缺少能够交付客户的货品。而那个“地区配送中心”原本应该可以从走廊那一头的“中央配送中心”处快速得到缺失的货品,但实际却无法做到。因为即使是处理加急的订单,整个过程也需要花费11天:“地区配送中心”通知“中央配送中心”需要的货品需要花费1天;“中央配送中心”检查、挑选、调度该货品需要花费5天;然后“地区配送中心”还需要5天用于收货、上架、取下货品,*后才是打包顾客订单。整个过程要花费如此之长的时间,其中有一个原因是:“地区配送中心”是按其处理顾客订单的时间来为其评分的,但是“中央配送中心”却不是。评价“中央配送中心”表现的是其他因素:库存成本、库存周转率以及劳动力成本。匆忙完成“地区配送中心”的加急订单反而会损害“中央配送中心”自己的作业评定。其结果是,一旦出现加急订单,那个“地区配送中心”根本就不准备从一墙之隔的“中央配送中心”要货,而是从另一个“地区配送中心”连夜将货品空运过来。成本呢?每年的空运成本就要花费数百万美元。每一个“地区配送中心”都有一个团队不干别的事,专门处理其他“地区配送中心”所要的货物;同样一批货物会被处理及运送许多次,次数多到超出一般人的想象。“地区配送中心”和“中央配送中心”都在完成自己的工作,但是整个系统却工作不利。

通常,提升一家公司某些部门的效率会以牺牲公司整体效率为代价。一家大型美国航空公司的飞机,在某天下午着陆在A机场等待维修,但是,离飞机*近的有资格维修的技工还在B机场工作。B机场的经理那天下午拒绝让维修工去A机场,因为如果去维修,修完之后维修工只得在宾馆里度过一个晚上,而食宿费用则需要B机场经理埋单。于是,维修工在第二天早上被派往A机场:这样他就可以在一天之内修完飞机,然后再赶回家。一架价值数千万美元的飞机就这么停着,航空公司损失了数十万美元的利润,但B经理则省下了100美元的宾馆费用。B经理既不愚蠢也不粗心,他只是做了他应该做的事情:控制并*小化他的开支。

麻烦通常源自于一家公司内部不同部门之间协调与合作。例如,一家消费品生产商将商品交付给零售商代销,当零售商退还未售出的商品之时,这个退货过程涉及到了生产商13个不同的部门。收货处收下商品,仓库将商品陈列起来,库存管理更新记录以反映这些退货,市场推广部门需要为已售出商品明确实际售价,销售会计需要调整销售佣金,总会计需要更新财务记录,等等。但是没有一个部门或者个人专门负责处理退货,于是退货涉及到的每一个部门都觉得处理退货无关紧要,可以先搁在一边。不用奇怪,这时错误就很常见了。退回来的商品在仓库里“消失了”。公司为没有卖出去的商品支付了销售佣金。更糟糕的是,零售商的退货没有被记录下来,于是他们发怒了,导致所有促销和市场推广的努力都白费。不高兴的零售商不太可能再推广这个生产商的新产品了。零售商还会延迟向生产商支付销售款,而且通常只会支付他们认为的去除退货价值后他们所赊账的那一部分。这又导致生产商的应收账款部门陷入混乱,因为客户的支票金额对不上生产商的发票。*终,生产商只得放弃,无力追溯实际发生的事情。他们自己估计,每年由退货和相关问题所导致的成本和利润损失以“亿元”计。不时,管理层会尝试对脱节的退货流程加强管理,可是一旦某些部门工作得力了,另一些部门又蹦出了新问题。

即使某项工作会对公司*终盈亏产生重大影响,很多时候公司也不会指定专人负责。例如,按照政府批准重大新药的要求,一家制药公司需要提供30名不同的病人试药一周的实际临床结果。获取这个信息花费了这家公司2年时间。一名公司的科学家花了4个月研究并制定出需要收集哪些数据。设计临床试验只花了2个星期,但是让其他的科学家评议这项试验花了14个星期。然后,一名医生花了2个月时间安排并面试了一些其他的医生,以便让那些医生们确定试药病人并管理试药过程。从所有涉及试药的医院处获得许可花了1个月,其中大多数时间都在等待回复。由于那些监管试药一周的医生们预先获得了报酬,所以他们没有加速工作的动机。收集医生们填好的表格花了2个月时间。然后,试验行政人员将表格交给数据录入员,却发现90%的表格上都有错误。然后表格交还给试验报告设计人确认,再给行政人员,再交给医生们,让医生去更正错误。这家公司自己的临床试验过程(不是政府的批准过程)就让公司损失了近两年的利润,价值数百万美元,而这只是一个药品,还有许多其他新药也是如此。但是,迄今为止,公司里没有人会为完成临床试验担负总责。

 

以上这些故事是从我们所知的真实案例中随机列出的;类似的例子不胜枚举。这些公司不是例外,而是随处可见。公司高管不希望出现这些事件,但它们却持续发生着。为什么?

部分美国公司表现不佳,其原因不是因为某些评论家所声称的“工人很懒惰,管理层很无能。”上个世纪美国企业在工业和科技上的成就已经证明了管理层并不无能,工人并不懒惰。具有讽刺意味的是,评论家对公司表现不佳的解释与以前对公司表现非凡的解释如出一辙。

20世纪的美国企业领先全球,为产品研发、制造和配送树立了榜样。它们被全球商界当成典范也就不足为奇了。美国企业提供了平价的工业化商品,建造并营运了跨北美大陆的铁路,实现了科技进步,例如发明出电话和汽车,改变了我们的生活方式,从而使美国民众的生活水平达到了世界历史上前所未有的高度。同样是这些公司和这些人民,现在表现不佳并不是因为内在的缺陷,而是因为他们所处的世界已经改变,变得超过了他们难以应对。这些美国组织仍在遵循过时的原则,不再适合当今社会。

科技进步,国与国之间市场的边界消失,现在的顾客由于拥有更多消费选择而提高了期望值,以上这些因素组合在一起,可悲地使得经典企业的目标、方法和基础组织原则变得陈旧过时。想要激发它们的竞争力,并不是让这些公司更努力工作就能解决,而是需要学习运用不同的方式工作。这就意味着,公司和它们的员工们需要放弃许多曾经让他们成功的原则和技巧。

 

今天,大多数的企业——无论它们身处哪个行业,无论它们的产品或服务在科技上有多么复杂,无论它们的业务所在地在哪里——都可以将它们的工作方式和组织根源追溯到1776年亚当·斯密的《国富论》中大头针工厂的原型。哲学家兼经济学家亚当·斯密意识到工业革命创造了前所未有的机遇,可以让生产厂家提高生产效率,减少产品的成本,其变化程度不是说服手艺人干快一些所达到的小小百分比,而是数量级的改变。在《国富论》里,斯密这位彻底的思想家兼商务顾问老祖宗,解释了他所称的“劳动力分工的原则”。

斯密的原则是基于他自己的观察,即一些数量的“专职工人”(每个人只做大头针制造过程中的单一步骤)会比同样数量的“多面手工人”(整个大头针都由一个人完成的)在一天中多造许多大头针。斯密写道:“一个人抽出铁丝,另一个人将它拉直,第三个人将其切断,第四个人将其削尖,第五个人将顶端切磨好以便与圆头相接。要做圆头,就需要有二或三种不同的操作。装圆头、涂白色、乃至包装,都是不同的工序。”斯密说他访问过一个小工厂,只有10名工人,每个人只做生产大头针的18道专业工序中的一种或两种操作。“这10名工人,一天*多可以生产48000枚大头针。而如果所有人都各自单独工作,若不加以专门训练,每个人一天都无法生产出20枚,甚至可能连一枚大头针也生产不出来。”

劳动力分工使得大头针工厂将生产力提高了数百倍。对于分工的优势,斯密写道:“可以归功于三种不同的情况,第一,是每一名工人增加了熟练度;第二,同一个人从一种操作转到另一种操作通常都会浪费时间,所以分工协作节省了时间;*后,发明了许多机器,既协助工人操作,又节省人工,一个人就能做许多工作。”

今天的航空公司、炼钢厂、会计公司以及电脑芯片制造商都是依照斯密的中心思想而建立起来的——即劳动分工或专业化,以及其导致的工作分解化。组织越庞大,工人就越专业化,将工作分解成不同步骤的数量就越多。这个规则不仅局限于制造业。比如,保险公司,通常让职员都只处理标准化表格里的一行内容。一名职员完成他的任务,然后将表格给下一名职员,让他处理下一行。这些职员从来不完成整个工作,他们只是完成零碎的任务。

随着时间的推移,美国公司成为了世界上将斯密的组织原则应用到商业组织的*佳典范,不过,在斯密发表他观点的1776年,购买美国生产商品的国内市场并不大。当时,美国只有390万人,彼此之间被糟糕的道路和通讯分割着。拥有4.5万名居民的费城是这个羽翼未丰国家*大的城市。

接下来的半个世纪里,美国人口爆炸式增长,美国国内市场也相应扩大。例如,费城的人口变成了原来的4倍,不过现在*大的城市是拥有31.3万人的纽约。制造基地在全国开始萌芽。

这种增长的部分原因是因为创新了商品运输方式。1820年,美国人开始建造铁路,这不仅延续和加速了经济发展,而且还推动了商业管理技术的演进。正是铁路公司发明了现代商业机构——这在当时是一项重大的创新,也是工业化组织成长到超过单人所能控制的阶段的必然产物。

为了避免单条铁路上载货火车迎面相撞,铁路公司制订了正式的操作程序以及确保这些程序得以执行的组织结构和机制。管理层为所有他们能想象到的偶发事件都制订了规则,明确了职权和报告制度。铁路公司要求他们的工人根据规则行事,这是管理层能让他们单条铁路系统可规划、可工作,又安全的唯一的办法。即使是现在,要求人们遵循既定的程序仍然是公司机制的精华。今天,大多数公司里的“命令与控制”制度就体现了150年前铁路公司的原则。

今天商业组织在其演进发展过程中的第二个重大步骤来自于20世纪的两名汽车先驱:亨利·福特和艾尔弗雷德·斯隆。

斯密认为应该将工作分割成小的、可重复的任务,而福特在此观点上更进一步。福特不需要一名技能型装配工用各种零部件装配出一辆整车,而是将每一名工人的工作简化到仅仅装配一个预先规定好的零部件。起初,工人还需要从一个装配台走到另一个装配台,以便能进行重复的装配作业。后来,福特发明了移动装配流水线,流水线能将工作自动带给工人。福特也因此成名。

通过将汽车组装分解为一系列不复杂的任务,福特使这些工作本身无限地简单化,但同时也使得协调这些员工工作的过程以及*后组装成整车变得困难多了。

然后,艾尔弗雷德·斯隆登上了历史的舞台。斯隆是通用汽车创始人威廉·杜兰特的继任者,他创造出了与更有效率的汽车厂相适应的管理制度原型。

福特和杜兰特都不知道如何管理由流水线所导致的庞大且杂乱无序的组织——专业分工的大型企业不仅需要工程设计、制造、组装,还需要市场营销。尤其是杜兰特,由于通用汽车的车型种类繁多,所以他总是发现在当前的市场状况下公司某一型号的汽车生产过剩,或者就是由于原材料备货不足导致生产活动必须暂停。斯隆接管通用汽车后,完善了福特开创的系统。今天的术语“大规模生产”就是指这一整套系统。

斯隆创造了小型的、分散的部门,以便让管理者仅仅通过监督生产和财务数字就能从公司总部监管整个企业。斯隆为每一款车都设立了不同的部门——雪佛兰、庞蒂克、别克、奥兹莫比尔以及凯迪拉克——以及其他几个部门专门制造零部件,例如发电机(德科)、转向齿轮(萨吉诺)。

正如福特将亚当·斯密的劳动分工的原则应用到生产上一样,斯隆将分工应用到管理上。斯隆的观点是,企业高管不需要工程和制造的专业知识;那些职能领域可以让专家来监管。企业高管需要的是财务专业知识。他们只需要看“数字”——销售额、利润、亏损、存货水平、市场占有率,等等——这些数字由公司各个部门产生出来,由数字决定这些部门是否运行顺畅;如果出了问题,管理者可以要求他们采取合适措施,加以改正。

斯隆的管理创新将通用汽车从沉睡中拯救回来,更重要的是,这也让其他公司解决了发展瓶颈的问题。斯隆的管理体系需要市场营销专家和财务经理,他们与公司的工程专家们相辅相成。这位通用汽车的领导者不仅在工厂里施行手工劳动力分工,而更是坚定设立了与之对应的专业劳动力分工。

我们今天所知的企业发展史中*后一项改进步骤出现在二战后和20世纪60年代的美国,那个时期是经济快速发展的时期。福特公司的罗伯特·麦克纳马拉、美国国际电话电信公司的哈罗德·吉宁、通用电气公司的雷金纳德·琼斯,这三个人的管理方法成为了那个时代管理学的缩影。高管们通过精细规划,决定公司应该涉足哪些业务,应该给每个业务分配多少资金,以及期待这些业务的营运经理可以交给公司多少回报。大量的公司会计长、策划人员和审计师成为了高管的眼睛和耳朵,刺探出不同部门的业绩数据,干预并调整营运经理的计划和活动。

美国的这套组织模式迅速扩散到欧洲,然后在二战后扩散到日本。这套企业组织模式就是为大量市场需求和企业加速成长所设计的,所以完美地适合了战后的环境。

当时经济环境的特征是,无论美国国内还是海外市场都拥有对商品和服务持续旺盛的需求。先是由于经历了经济大萧条,之后又由于战争,使得物资非常匮乏,所以无论公司能生产什么,消费者们都非常乐意购买。他们几乎不要求高质量产品和服务。房子能住就行、汽车能开就行、冰箱能用就行,总比什么都没有强。

20世纪50年代和60年代,公司高管主要担忧的是生产能力——即,如何使生产能力跟上持续增加的需求。如果公司过早建造了过多的生产能力,那就会由于对新工厂投资过大而陷入赤字。如果对生产能力投入太少或者太晚,那又会由于制造能力的缺失而失去市场份额。为了解决这些问题,公司发展出了非常复杂的预算、规划和监控制度。

大多数公司的组织结构是标准的金字塔形状,这很适合高速发展的环境,因为这种结构可扩展。当一家公司需要扩大规模的时候,它只需要在底层增加工人,然后在管理层里增加管理人员。

这种组织结构也非常适合进行监管和规划。由于将工作分解成小任务,所以监管者就能确保员工表现的一致性和准确性,而监管者的上级也可以如法炮制。由于区分了不同的部门,所以公司就容易批准预算和监控预算,同样,也容易进行规划。

由于几乎不再有复杂困难的生产任务,所以这个组织形式也使得员工只需要接受短时间培训便能上岗。而且,当20世纪60年代出现了新的办公科技之后,公司也敢于将白领工作也分解成细小、可重复的任务,这种小任务也可以被机械化或者自动化。

但是,当任务的数量日益增长,制造一个产品或者提供一项服务的总流程就不可避免地日益复杂。相应地,管理这些流程也就变得困难。公司组织机构图的中间层,即职能经理或者中层经理的数量不断增长,就是公司为了将工作分解成简单可重复步骤以及设立分层体系所必须付出的代价之一。

劳动力分工的另一个劣势是,导致高层管理者与他们公司产品或服务使用者之间的距离越来越远。管理层只能通过财务数据来猜测顾客对公司战略的反应,而不再通过面对面交谈获取反馈。

上述便是今日企业的根基,这些从当时大环境中锻造而成的原则成为了今天的企业结构。如果说现代企业将工作切薄成无意义的小小任务,那是因为这种方式曾经很有效率。如果说他们用职位等级来规定权力和职责,那是因为他们曾经用这种方式学会了控制杂乱无序的企业。如果说他们抗拒那些让他们改变营运方式的建议,那是因为这些组织原则和结构曾经在几十年里都派上了用处。

然而,公司无法回避的现实是,自从亚当·斯密阐述基于劳动力分工的原则以来,这些组织方式(公司营运的旧方式)不再起作用了。突然,世界改变了。现在美国企业的竞争力危机不是由于遇到了暂时的经济衰退或者经济周期的低点。真实情况是,我们再也不能指望可预计的经济周期了(我们曾经经历的经济繁荣、衰退,然后再次繁荣现在不可预测)。在今天的环境里,没有什么是持续或可以预测的——市场增长率、顾客需求、产品生命周期、科技变化的速度,或者竞争的性质,这些都难以预测。亚当·斯密的世界和他的管理方式是昨天的范例,过时了。


电话咨询
邮件咨询